对销售管理的理解
在科特勒的《营销管理》一本书中对营销管理定义如下：
营销管理是为了实现各种组织目标，创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系而设计的方案的分析、计划、执行和控制。
根据以上的营销管理的定义，我们可以看出营销管理是公司管理中极为重要的一个工作环节。市场营销工作必须与公司的商品开发、生产、销售、财务等工作环节协调。只有这样，公司的整体经营目标才可以得以达成，公司的总体经营策略才可以得以有效果的贯彻落实。而且营销管理工作是在公司的经营目标、战略经营计划的总体战略之下，根据对经营环境的的分析结果，对市场进行细分，选定希望进入的目标市场，然后据此而制定市场营销计划和营销组合，并且推动计划的落实执行和对执行计划的过程进行监督控制、评估、检讨和修订。
而什么是销售管理呢？销售管理在市场营销管理中又处于什么位置呢？
对于销售管理，美国印第安纳大学的达林普教授定义如下：
销售管理是计划、执行及控制公司的销售活动，以达到公司的销售目标。
由此可以看见，销售管理是从市场营销计划的制定开始，销售管理工作是市场营销战略计划中的一个组成部分，其目的是执行公司的市场营销战略计划，其工作的重点是制定与执行公司的销售策略，对销售活动进行管理。
而在这一个公司激烈竞争的时代，为了提高自己的销售竞争力，常常选择与提供销售管理软件的服务商进行合作，如八百客，来助力公司的整体竞争力。
关于营销管理怎么理解
管理是我们使用最为频频的一个词汇，但是对于管理的理解本质上非常混乱，甚至存在着令人很无奈的误解。一样的人和一样的事结合，交给不一样的人去管理，结果会得出不一样的事来，我们谈管理，就是保证人与物结合透过管理得到最佳效果的事。管理的通用定义是：通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。我们可从以下五个方面理解：
管理是决策制定者
管理是决策的制定者这样一个说法，真正涵义在于我们是要确认管理到底要决策什么？在很多管理者的认知中，一直认为管理是十分重要的，管理决定一切，管理所作的一切决定都是最为重要的。但是如果真是这样理解管理，就是大错特错了。
管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的。除了这件事，管理不需要做任何决策。我们常常看到公司的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析，不做安排，所以我们感受到的事实是，每一个员工都只是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于公司的热情和责任在工作，工作结果就很难符合要求。
管理是一门学问
管理是一门学问，就意味着管理是有规律可循的，我们所要做的就是要符合管理的规律。对于管理科学中的所有组成部分都是规律的总结，例如营销管理中的“4Ｐ”，财务管理中的“现金流”，战略管理中的“高差异、低成本、专门化”等。
在管理的规律中，我以为有这样几个是十分重要的：第一，管理只对绩效负责；第二，在管理体系中人跟人并非平等的；第三，管理不谈对错，管理只是面对事实，解决问题。
我们在管理中常常犯错误，就是忘记了管理这三条基本的规律。我们通常满足于管理，但是没有关心管理是不是产生了绩效，我们常常强调人在组织和管理中的重要性，但是忘了每一个人在组织中所承担的责任不一样，所处的岗位不一样，所拥有的资源不一样，因为人跟人是不平等的。
管理更加不可以用对错来评价。如果管理需要评价对错，就会导致人们关心管理本身，而忽略了管理所要实现的目标，我们评价管理的惟一标准只是绩效，只是看管理是不是有助于解决问题，因此我坚持管理不谈对错，管理只是面对事实，解决问题。我常常被问道，什么才算是正确的管理？这一个时刻我往往无法回答，正确的方法只能是看它是不是解决了问题，是不是有绩效，方法本身我们真的无法用对错来评价。
管理是一个过程
我喜欢“管理是一个过程”这样的理解，这样我们可以知道管理如何操作。管理是一个过程可以从流程的角度来描述，管理是一个过程亦就是说，表现管理就要做活动。
以日本管理来做例子，日本最著名的是品质管理，而品质管理的获得来源于日本的现场管理，日本的现场管理就是“5Ｓ”的活动。“5Ｓ”的活动让现场管理成为可以操作的现实，从此得到日本的品质。
中国的公司很多都进行ＩＳＯ9000的认证工作，但是在品质上我们还是无法与日本的商品比较，大多数人认为是中国人的习惯不好，但是为什么我们无法养成好的管理习惯，如果我们也像日本公司一样，进入现场就进行“5Ｓ”活动，我们亦是可以得到一样的品质。
管理的思想、管理的制度和管理的规定都展示在你的管理活动中，不会安排和设计管理活动就无法得到管理的结果。韩国三星这几年的飞速发展令人惊叹，如果我们看到三星董事长李健熙在三星开展的“从我做起，除了妻儿，一切换新”的彻底改变之举，你就可以知道三星为什么可以与ＧＥ、索尼并肩齐驱，没有彻底的变革活动，不可能有三星今天瞩目的成就。”
“从零开始，全员下岗”是惠普世纪整合成功所在。2001年9月4日惠普“女强人”卡莉·菲奥里纳向全世界宣布惠普计划与康柏合并。在2002年5月8日正式启动，大多数人持冷眼旁观的态度。然而，一年后，整合后的新惠普交出了一份出人意料的成绩单。新惠普不仅顺利完成了对于康柏的整合，而且在经济低迷、恐怖袭击、战争阴云的笼罩下依然拿出了漂亮的财务业绩。“世纪整合”成功背后的机理，其中一个最明显的因素是惠普内部的“从零开始，全员下岗”的贯彻，亦就是将原有组织结构和人员岗位全部废除，完全根据新惠普对业务市场的预测，进而决定销售目标，再进行组织结构设计，最后再决定适当人选。
衡量管理水平的唯一标准
是能否让个人目标
与组织目标合而为一
大多数人用各种标准来评价管理水平，例如果有人用管理人员的小知识结构做评价标准；有人用使用的管理工具来评价；有人用管理经验来评价；还有人用专家来评价。但是，评价管理水准高低的标准其实只有一个，就是是不是可以透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。
在管理中，人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常会不受组织目标的约束，更具有可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我比较喜欢杰克·韦尔奇所做的定义：“我的关于忠诚的概念不再是对于公司实体付出时间，然后被保护在一种与外部世界隔离的状态下。忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。”这一个定义让我们都知道，忠诚的衡量应是员工对于组织目标的贡献而非其他。
我们理解的忠诚更加多的是对于公司的感情，很多中国公司的老板之所以对于员工对公司感情的忠诚看得这么重，其根本的原因是管理水平不够。老板们知道自己的有价的资源有限，也知道自己的能力有限，所以只可以靠无价的情感来祢补了。但是这样做的结果只能是，留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开，这样的公司想发展是绝对不可能的。
好的管理可以在任何时间都可以了解个人的目标，可以让组织的目标代表个人的目标。
管理就是让一线的员工
得到资源并可运用资源
管理需要资源，而且对于管理的资源而言，最关键的是人力资源和财力资源。一个老板对我说，他不明白为什么下属做不好，因为他已经非常授权，除了人事和财务的权力，其他的权力他都给了下属。我说，其实你什么权都没给下属，因为除了人事和财务的权力，其他的权力对于管理来说都是次要的。
管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用资源。在管理的架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有了资源和资源的分配权，但是越是处于上层的管理人员，就离消费者越远。而处于与消费者接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。
标题：营销管理这个岗位好吗，对销售管理的理解
地址：http://wenfangge.com.cn/xinwen/113763.html
免责声明：文芳阁软文营销平台所转载内容均来自于网络，不为其真实性负责，只为传播网络信息为目的，如有异议请及时联系btr2030@163.com，本人将予以删除。
